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当我们觉得市场不好打开的时候，不妨换个角度。不要进入别人的主场，而是要开创自己的领域。
经过几十年消费主义的洗礼后，消费者对消费套路有了“抗药性”，有两个消息摆在商家面前——好消息，是消费者知道“自己值得更好的”；坏消息，是他们真的知道什么是“更好的”。
消费拼到最后，就要看谁能找供给改革和结构腾挪的关键，并以此为刃劈开旧秩序，找到新战场。
“3元一杯奶茶”“2.9元一份汉堡套餐”，这几年餐饮市场出现不少超低价产品。在同一个品类，消费者很容易找到一个击穿底价的选择。
卷价格，是最懒惰的做法。我做过餐饮，做低价格不难，在中国供应链企业里，想找哪种低价方案都会很容易，但这样的竞争总有到头的一天。这个月的外卖大战，已经暴露出来，消费者对品质餐饮的期待，和对幽灵外卖的厌恶。
拼多多不只是低价，其核心逻辑是面向新线城市的供给升级，让大城市基本配置也能在“五环外”落地。
用户，真正在乎的是“值得”而不是“便宜”，是情绪X品质。哪怕是很小的东西，情绪价值也变得越来越重要——“你很好”很重要，但“我喜欢”“与我有关”更重要。所以，用户购买的是产品，也是产品所创造的那个时刻。
2025年，麦当劳在中国提出打造“超值年”，以“简单美味，惊喜自由，365天‘麦’超所值”作为自己的价值主张，推出大堡口福、随心配1+1、会员奖励计划和麦金卡四个超值项目。同时，麦当劳会员还会继续在官方App上拥有“周一麦麦省”“周六麦金喜”等体验。
不是某一天，而是一整年，通过这一个“时刻”的打造，麦当劳让“值”不再抽象——没有反套路，价格“清晰、透明、高度确定性”，一顿正餐22.9元，让用户有“该省省，该花花”的获得感。
当别的会员体系还通过层级刺激消费时，麦当劳却推出了更简单的数字会员——积分会员与付费会员，金卡会员30天19元。单点价61元的巨无霸四件套，19元开通买bibo必博官网金卡，只要31元，一单回本毫无套路。
在和麦当劳的朋友们沟通时，他们在关注这几年国民餐饮消费偏好发生的变化，知道中国消费者对实惠、品质在意，并且去倾听用户的需要。这几年，麦当劳在营养健康这方面下了不少功夫。
麦当劳官网上的营养计算器公布常规餐品的热量值、钠等一系列指标，让顾客可以更好的规划能量摄入，近期麦当劳还上线大卡套餐，满足不同场景中营养的需求，麦当劳还邀请更多消费者一起来共创属于自己的500大卡组合，让营养健康也带上更多“情绪价值”。
通过非笼养殖的鸡肉、葵花卡诺拉油、100%纯牛肉等一系列食材品牌，麦当劳也希望给自己贴上新的高品质标签。
“没什么可吃的，就选麦当劳”！麦当劳以高质量的供给创造有效需求，激活消费意愿，让价格的数字也可以成为信任的凭证。
这会让人想到一个熟悉的词——规模优势，这是初中生都能想到的东西。但与此相应还有另一个反义词——规模不优势，即企业在扩大生产规模时，单位成本并未下降，甚至可能上升。
管理规模的能力，决定着规模到底是砒霜还是蜜药。在规模优势背后，还有一个关键变量，即结构化的竞争优势，支撑管理能力与规模化匹配。
粗暴的降本增效是，一个命令让供应商降价20%，但这样会竭泽而渔，影响品质；而真正的降本增效是，改造流程，在能省的地方省出来，这就是结构化的竞争优势。
在规模面前，再小的流程化改造，都可能省出数以亿计的钱来。以制作薯条的土豆为例，如果用传统机械削皮，会造成大量的损失，于是麦当劳采用了蒸汽去皮法，每年可以节省5000吨土豆，这些省出来的钱被消费者都变成了吃到肚子里的实惠。
对于麦当劳而言，这可能是一项“传统艺能”。麦当劳在基因里，就有对效率的坚定的追求、对成本控制的敏锐的嗅觉。
早在“麦当劳兄弟”时代，他率先推出快速服务系统，实现了前所未有的效率提升，让顾客在几分钟内就能拿到热腾腾的餐食。“麦当劳兄弟”还通过精简流程，以及严格的标准化生产保证了速度和口味的兼容，可以说他们奠定了现代快餐业的作业标准。
在中国，麦当劳也有它特别的身份——金拱门，2017年以后，中信成为麦当劳中国的控股股东，金拱门作为一家本地企业，运营麦当劳这个全球品牌。这也带来了更彻底的本地化和数字化转型：把供应链管理和数字化打通，实现高质量的降本增效与安全管理。
比如，每个货箱上面都贴上专属的“数字身份证”。这样，无论是工厂的数据大屏、司机师傅的数据终端，还是店长的手机，都能实时追溯、监控食材的状况，确保食材都是新鲜和安全的，这个叫“一箱一码”的项目正加速部署到麦当劳中国的餐厅。
麦当劳还在中国建立了100%的本土化的数据和IT团队，还在南京成立了行业首家IT战略研发中心，加强内部研发和能力建设。从麦当劳App到RGM Boss管理系统，再到数字化食品安全体系，这些创新成果已在全国超过7000家餐厅部署。
在去年的第52届弗兰兹厄德曼，麦当劳中国运筹学技术优化供应链网络规划的解决方案，成为唯一荣获全球决赛奖的中国案例。
还是从一个土豆来讲，麦当劳与供应商在超过4万亩田地上用轮作的方式种植土豆，让土壤更肥沃健康。
对于中国的供应链，麦当劳同样重视养，省钱是一起省，而不是逼着供应链自己省。
麦当劳不是用价格去指导价值，而是价值去创造价格，用下游连锁化、规模化，带动上游专业化。麦当劳的“超值”，只是共同价值创造的“副产品”。供应链舒展了，发展才能打开。
目前，麦当劳中国有超过90%的食材是通过本土采购，这些产品链接着企业、农户和他们背后的家庭。入华超30年，麦当劳除了自身也变成一家本地企业，而选择和麦当劳一起成长的企业，也赚到了钱、上了市、发展更好了。
没有成功的企业，只有时代中的企业。麦当劳在中国的发展，也具有时代性的特征。
最开始，麦当劳顶着“洋快餐”的名头，西方的文化的象征，吸引着渴望融入国际秩序、向往西方生活的中国人。
彼时，人们在麦当劳里办婚宴、升学宴，我还在麦当劳里办过生日宴。而到了现在麦当劳又变了，由本土企业来运营国际品牌，从“洋快餐”变成“日常饮食”，融入中国人的生活的常态里。
跟上时代步伐，就要明晰洞察到时代中用户的需求，如营销专家特德·莱维特所说：顾客真正购买的并非商品本身，而是解决问题的方案。而很多品牌常陷入一个误区，就是过度关注于商品，却忽视了用户内心真正的关切。
数字化的一段连着供应链，确保实惠且好的品质，而另一端指向前端，定义着什么是好的供给升级。
在麦当劳成为“金拱门”后，这家公司以互联网的姿态加速拥抱本土的数字化，比如拥有了首个独立于总部体系外的
这些数字背后，是一系列从门店直达用户的触点，和由触点编织而成的网络。麦当劳正是通过这张网络，用数字读懂人心，挖掘契合这个时代用户的需求，创造更好的“绝对价值”产品给消费者。
而只有在中国区，麦当劳外卖才被单独成立一个业务部门，这当然为了契合中国用户的习惯。
AI也成为麦当劳读懂用户的路径，比如动态餐盘设计根据时段和用户偏好智能推荐套餐。数据团队还会通过分析会员行为，实现精准营销，例如“周一麦麦省”活动，每周为会员节省超百元；
借由数字化，麦当劳还是实现了从“全球菜单”到“中国厨房”的转身，像安格斯牛肉汉堡、麦麦脆汁鸡这些爆款，都是中国团队主导开发的，改款中充分考虑本土用户的口味偏好。所以，我们才能看到，麦当劳每年超200种产品上新的能力。
“薯条”，这个如今再常见不过品类，当年也有入华难题——本土常见“菜薯”，做不出“洋薯条”的品质，中国要进口“冷冻薯条”。
麦当劳的供应商辛普劳调研了中国本土的600多种土豆，于1985年在内蒙开始试种土豆，余下就是等待一个符合要求的土豆。要知道，在当时很多企业还在犹豫要不要入华。
1990年，麦当劳在中国开出首店，但直到5年后，第一批产自中国的土豆才“特批”上了中国麦当劳的餐桌。原因是，土豆的长度不够。
餐饮，在中国被称为“勤行”，要一板一眼，做好基本功，马虎不得。麦当劳“种土豆”，就是对何为“勤”的生动阐释。
善弈者通盘无妙手，把复杂的事情做简单，把简单的事情做长期。消费没有新鲜事，核心都是基本功、苦功夫。
品牌也许可以通过各种红利，迅速占上舞台，但过分强调技术、技法的力量，而忽略规律的牵引，速度的傲慢注定碰到商业的“南墙”，捷径难免成为穷途。
这两年商业价值的秩序仿佛正经历一轮拨乱反正，像山姆、胖东来这样的品牌爆火，印证了坚守商业本质的必要。
一个品牌若想留在舞台上，获得用户持久的信任、持续的经营力，最后还是要踏入同一条河流
——真正的商业永恒，不在于追逐风口的速度，而在于对本质的坚守，对客户价值的坚守。
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